A gestão de fornecedores deve passar por uma transformação estrutural em 2026, impulsionada pela consolidação da inteligência artificial, pela pressão por eficiência financeira e pela necessidade de maior integração de dados. É o que apontam análises da KPMG e o estudo “Supply Chain Trends and Digitalization Study 2026”, conduzido pela Datup com 155 líderes de Supply Chain na América Latina.
Segundo a KPMG, o próximo ciclo será marcado pela transição de um modelo focado apenas em resiliência para uma abordagem orientada a “Valor Total”, combinando desempenho operacional, experiência do cliente e geração de receita. Já o levantamento da Datup revela que 70,07% das empresas latino-americanas priorizam analytics avançado (preditivo e prescritivo) como principal investimento tecnológico para 2026.
IA generativa avança e muda a lógica operacional
A Inteligência Artificial Generativa aparece no relatório da Datup como segunda maior prioridade tecnológica, com 51,7% de intenção de adoção. O movimento sinaliza uma mudança relevante: a digitalização deixa de ser apenas sobre visibilidade de dados e passa a focar previsão, autonomia e apoio à decisão.
Enquanto 46,9% das empresas já operam com bases de Big Data, a maioria busca agora escalar para modelos prescritivos — ou seja, não apenas entender o que aconteceu, mas indicar o que deve ser feito.
A KPMG também destaca que a IA deve ser integrada a plataformas como Source-to-Pay, gestão de riscos e planejamento logístico, formando ecossistemas conectados entre supply chain, finanças, ESG e compras.
Mas apesar do avanço nas intenções de investimento, 59% das empresas da região da América Latina ainda operam com processos manuais ou básicos e apenas 9,6% atingiram níveis avançados de automação ou uso de IA.
Os principais entraves identificados no estudo da Datup são silos organizacionais (52,9%), falta de orçamento ou estratégia clara (49,7%), escassez de talento digital (44,5%) e dependência de processos manuais e planilhas (31%). Além disso, 52,3% das equipes relatam sobrecarga no processamento manual de informações, o que impacta diretamente a qualidade das decisões estratégicas.
Paradoxo do estoque e baixa precisão de demanda
O estudo da Datup descreve um retrato comum em cadeias de suprimentos sob estresse: falta produto onde há demanda e sobra produto onde ele não gira. É uma contradição cara — e cada vez mais frequente. De um lado, 58,1% das empresas relatam rupturas de estoque, com impacto direto em venda, reputação e experiência do cliente. Do outro, 54,2% dizem conviver com excesso de inventário, que imobiliza capital de giro e pressiona margens em um cenário de custos e juros ainda sensíveis.
O dado sugere que o problema não está apenas em “comprar mais” ou “comprar menos”, mas em comprar melhor — com planejamento conectado à realidade do mercado e às variações do consumo. Ainda assim, o próprio levantamento aponta o gargalo: cerca de 47% das organizações operam com precisão de previsão abaixo de 70% ou sequer medem formalmente esse indicador, o que mantém as decisões em um modo defensivo, baseado em suposições e correções emergenciais.
Por isso, a ambição para 2026 deixa de ser uma meta isolada (reduzir custo, aumentar disponibilidade ou cortar estoque) e passa a ser um ponto de equilíbrio. As empresas devem focar na busca por “equilíbrio rentável”: elevar o nível de serviço sem inflar inventário, liberar capital sem aumentar rupturas e melhorar a acurácia da demanda para reduzir incerteza — transformando o supply chain de área reativa em função de coordenação estratégica.
Integração e homologação continuam no centro — mas com lógica de rede
Nesse ambiente de maior complexidade e pressão por eficiência, integração de dados e homologação estruturada de fornecedores tornam-se pilares para sustentar governança, mitigar riscos e viabilizar decisões mais estratégicas.
Para Alison Oliveira, porta-voz da EFCAZ, empresa brasileira especializada em soluções digitais para gestão e homologação de fornecedores, o principal desafio das empresas não é apenas digitalizar processos, mas mudar a mentalidade sobre como encaram sua base de parceiros.
“Ainda vemos muitas organizações tratando a homologação como um movimento emergencial, acionado apenas quando surge uma contratação ou uma auditoria. Isso gera retrabalho e exposição desnecessária. Quando a empresa passa a enxergar seus fornecedores como uma rede estruturada, ela ganha previsibilidade, fortalece padrões de governança e reduz vulnerabilidades ao longo da cadeia”, afirma.
Segundo ele, esse modelo já é prática consolidada em grandes corporações, que operam com fluxos contínuos de atualização cadastral, avaliação de desempenho e monitoramento de riscos. A diferença, agora, é que tecnologias de gestão e automação tornaram esse padrão mais acessível também às empresas de médio porte. “O que antes exigia estruturas complexas e equipes dedicadas hoje pode ser alcançado com sistemas integrados e inteligência aplicada aos dados. Isso amplia o acesso a um nível mais elevado de maturidade na gestão de fornecedores”, conclui.
Cadeia de suprimentos como orquestradora estratégica
Os estudos convergem em um ponto: a cadeia de suprimentos deixa de ser apenas operacional e passa a atuar como orquestradora estratégica do negócio.
Em 2026, promete sucesso para quem conseguir integrar tecnologia, dados confiáveis, governança e talento qualificado para transformar previsões em decisões e fornecedores em parceiros estratégicos de geração de valor.
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